13 минут чтения
Обычно мы придерживаемся позиции, что дела говорят лучше слов. Но при первом знакомстве у клиентов возникают вопросы о наших подходах, взглядах. Кто мы такие? Как работаем? Об этом и побеседуем сегодня с Андреем Шишкиным – управляющим партнером компании «Константа». А в качестве интервьюера выступлю я, Сергей Горохов – менеджер по работе с ключевыми клиентами.
Первое, что хочется понять: каковы базовые принципы, на которых строится организация?

Первый базовый принцип, с которого все начиналось – делать не по принципу «скажите, что вам нужно», а по принципу «у нас есть варианты – выберите тот, который наиболее подходит для вашего бизнеса».

1С изначально была ориентирована на финансовый учет. Когда автоматизируют фин.учет (особенно в части бухучета), вопросы «как» обычно сильно не стоят. Есть РСБУ, есть учетная политика конкретного бизнеса. И, в общем то, имея первое и второе, можно заниматься автоматизацией. Но когда 1С стал активнее двигаться в сторону автоматизации оперативного учета, вопросов стало больше. И когда 16 лет назад мы пришли в сферу 1С, то обнаружили очень интересные принципы работы:

  1. Специалисты обладают определенным количеством навыков непосредственно по работе с платформой 1С, но при работе с клиентом всегда опираются на то, что клиент четко знает, что ему нужно. Однако на самом деле в 95% случаев функциональные заказчики со стороны клиента не готовы ответить на вопрос «что им нужно».
  2. Какие бы ни были требования и на сколько бы они абсурдно ни звучали, специалисты принимают их к исполнению, а потом, когда клиент получает результат и говорит, что это не совсем то, что он хотел, ему отвечают, что «он сам именно этого и просил».

Мы понимаем, что ждать от клиента ответа в области его «не компетенции» – не логично. Поэтому с самых первых проектов у нас появился такой этап, как регламентация. Это помощь клиенту правильно сформулировать требования к ИТ-системе. Понять, какой инструмент он хочет получить, чтобы решать свои каждодневные задачи.

Второй принцип – это отраслевая специализация. Мы шли к нему 10 лет из 15, которые работаем. Предпринимали попытки, но целиком реализовали только 5 лет назад. Раньше казалось, что, имея аналитический склад ума у ключевых специалистов, можно работать с разными сферами бизнеса. Но со временем стали понимать, что быть универсальным специалистом, который готов разбираться и помогать формулировать требования в разных бизнесах – это все-таки иллюзия. Прочувствовали принцип «специалист всегда бьет универсала» и решили выбрать одну нишу. Работать с компаниями, которые занимаются производством и дистрибуцией продуктов питания.

Почему именно производители продуктов питания?

Выбор не случайный.

Во-первых, это транзакционный бизнес. Здесь сложно отличиться за счет продукта. Нужно быть эффективным. А эффективность во многом обеспечивается за счет автоматизации. Когда в день обрабатывается тысяча-две, а у кого-то три тысячи заказов, и при этом продукция производится практически под клиента, организация производства должна быть на высоте. Соответственно без автоматизации тут никуда.

Во-вторых, пищевка – это один из немногих больших и реальных секторов нашей экономики. Мы очень долго работали с машиностроителями и приборостроителями, но в какой-то момент они сильно консолидировались. Например, под крылом РосТеха.

В пищевке проекты делаются не потому, что надо просто сделать проект, а потому что они реально нужны. Инициируются и курируются напрямую собственниками. Соответственно, мы понимаем, для кого и зачем мы это делаем. Это очень важно, потому что не хочется вкладывать душу в то, что делается ради какой-то политической игры.

И третий момент, почему мы выбрали именно этот сегмент рынка – на данный момент мы считаем его недоавтоматизированным. Так было пять лет назад, так есть и сейчас. Машиностроители и приборостроители довольно глубоко автоматизировались еще с советских времен. Был даже момент, когда они переходили с высокого уровня автоматизации на более низкий. Но тем не менее у них сохранились подходы, сохранились ИТ-отделы. А пищевка всегда была очень близка к сельскому хозяйству. В лучшем случае на предприятии был 1 ИТ-шник, который на заре появления компьютеров занимался инсталляцией программ. На какой-то момент этого хватало. А сейчас бизнес подрос и у него появилось большое количество незакрытых вопросов.

Вернемся к принципам работы нашей компании.

Третий принципдоведение проектов до завершения. Рынок 1С славится выполнением огромного количества проектов. Однако, многие из них неуспешны. Для всех специалистов, которые приходят в нашу компанию, мы пропагандируем необходимость доводить дело до конца. На старте развития компании этот принцип помогал нам компенсировать ошибки, допущенные на начальном этапе формирования проекта. Сейчас за счет опыта и отраслевой концентрации экспертиза выросла, и мы можем определить вероятность успеха и уровень проблемности проекта еще на входе. Если мы понимаем, что клиент на данном этапе развития бизнеса не готов к изменениям, в проект не идем. Либо, если проект сопряжен с рисками, то на уровне технологии компонуем состав работ таким образом, чтобы их учесть.

В пищевке игроки бывают очень разного масштаба. От фермерских хозяйств до транснациональных корпораций. Есть ли какой-то профиль клиента Константы внутри отрасли?

На данный момент времени наш целевой сегмент – это средний и среднекрупный бизнес. В простом варианте – предприятия с годовой выручкой от 1 до 10 млрд рублей.

Клиенты с выручкой меньше 1 млрд требуют еще более технологичного и отработанного продуктового предложения, чем есть у нас сейчас. Но, думаю, в горизонте двух-трех лет у нас появится предложение и для таких клиентов.

С сегментом крупных агрохолдингов у нас пока тоже недосформировавшиеся отношения. С ними мы возвращаемся в ситуацию, которая была с промышленными компаниями, где присутствует существенный элемент политики. В управлении такими проектами мы должны не только сделать сам проект хорошо, но и суметь построить правильную политическую игру со всеми заинтересованными сторонами. На данный момент нас сдерживает как отсутствие внутреннего желания этим заниматься, так и необходимость подрасти самим. Однако, вероятно, это тоже вопрос 2-4 лет.

По итогам работы с производителями продуктов питания в Константе родился свой программный продукт. У клиентов периодически возникает вопрос его места в общей линейке платформенных решений 1С и отличия от типовых (в т.ч. отраслевых) решений.

На протяжении всего времени, которое мы занимаемся автоматизацией, поменялось довольно большое количество продуктов 1С. Ключевые – «1С:УПП» и «1С:ERP», тоже прошли довольно существенное развитие и изменение.

Нас всегда удивляла модель универсального решения, которое подходит всем. Например, машиностроение и пищевая промышленность отличаются кардинально. Но продукт им предлагается одинаковый. У 1С уже более 10 лет развивается история с отраслевыми решениями. Это шаг в очень правильном направлении. Однако и они довольно поверхностны. В т.ч. потому что на большое универсальное решение очень сложно натянуть специфику. Нужно сильно переработать некоторые глубинные процессы. А сделать это в таком продукте практически невозможно.

Когда мы начали заниматься пищевкой, поняли, что если продолжим работать на типовых решениях 1С, то каждый наш проект будет заключаться в одном и том же: приходим к клиенту, помогаем ему сформировать набор требований к системе, а потом берем типовой продукт и раз за разом его дорабатываем. Но ведь никому сам по себе проект внедрения не нужен. Всем нужна конечная система. А мы за счет того, что проделываем одни и те же доработки, вынуждены существенно удлинять проект и делать его дороже. Поэтому базовая идея, на которой строится разработка нашего продукта – это максимальное его соответствие отраслевым особенностям бизнеса с целью его внедрения без кастома. Без доработок. Чтобы сделать проект быстрее, дешевле. На этой же гипотезе строится наше устремление в сегмент «1 млрд минус». В относительно ближайшем горизонте мы сможем дать клиентам, которые действительно готовы работать на типовом продукте, решение, на 100% соответствующее их потребностям.

Второе – это то, что типовые продукты за счет своей универсальности получаются очень усложненными. Наш продукт мы делаем простым, надежным, как автомат Калашникова. Он должен работать быстро, надежно и легко поддаваться адаптации без необходимости разбираться в неоправданно сложной архитектуре.

Третье мы постарались построить продукт по принципу модульности. Ни один бизнес не готов автоматизировать все разом. При этом клиент может начать работать с нами, например, с производственных задач, или с задач в области продаж. Сейчас в сфере молочного бизнеса, например, популярны задачи в области маркировки. Со временем можно легко докупать модули и, тем самым, увеличивать функциональность того продукта, который уже есть на предприятии.

Компании – это не абстрактные сущности. Это всегда люди. Рынок автоматизации и рынок 1С – высококонкурентный сегмент относительно сотрудников.  Как обеспечивать рост компании? Откуда брать специалистов? Как их растить?

Если раньше главной задачей было найти клиентов, то в последние годы один из действительно ключевых вопросов – где найти специалистов, которые способны решать поставленные клиентами задачи и соответствовать уровню, который мы им ставим.

На рынке 1С в принципе очень своеобразный уровень профессионализма. Специалисты по большей части «доморощенные». Любой студент, открыв 1С-ку, может сам начать программировать и кастомизировать продукт, который у него есть. Поэтому с уровнем специалистов все очень своеобразно. Наша модель обеспечения себя специалистами держится на двух основных моментах:

  1. Приближаясь к ста сотрудникам в составе компании, мы можем позволить себе выстраивать у людей четкую специализацию. Конечно, есть специалисты, которые видят проект и клиента целиком. Но люди, которые занимаются исполнением тех или иных задач, имеют функциональную специализацию (кто-то занимается организацией финансового учета, кто-то – логистикой и т.д.) Также есть разделение по видам работ – есть методологи, консультанты-внедренцы, программисты, архитекторы (которые занимаются проектированием сложных кастомизаций). Это позволяет нам быстрее научить людей делать свою работу хорошо.
  2. Мы решили технологизировать наш подход по подготовке специалистов. Уже второй год полноценно работает Школа Константы. Это отдельное подразделение, которое занимается регулярной работой по взаимодействию с ВУЗами – привлечением талантливых студентов, и последовательным их обучением до уровня «джуна», чтобы дальше его можно было передать в производственные команды.
Закончим классическим вопросом – какие планы на будущее?

В первую очередь мы занимаемся разработкой софта и проектами внедрения. Считаем, что наш продукт уже довольно технологичен, но его еще есть куда оттачивать, улучшать. Клиент, у которого есть запрос внедрить ту или иную часть системы, может получить предложение, которое позволит ему реализовать этот запрос достаточно эффективно. При этом с усложнением информационных систем в бизнесе все активнее встает задача их эксплуатации и поддержки.

Большинство компаний реализует эту задачу самостоятельно через собственные ИТ-подразделения. В т.ч. потому что у профессиональных игроков нет качественного предложения по ее решению.

Задачами сопровождения мы начали заниматься, как и отраслевой специализацией, порядка пяти лет назад. Но только последний год стали делать более активные шаги в этом направлении. Планы на будущее – сделать продукт, который позволит компаниям снизить количество проблем, связанных с эксплуатацией систем внутренним ИТ-подразделением. Тот продукт, который позволит организовать процесс эксплуатации ИТ-систем так, чтобы ИТ-шники чувствовали себя комфортнее, и бизнес получил постоянную в своей работоспособности систему, адекватно эволюционно развиваемую в соответствии с запросами ИТ-рынка.

Есть еще шуточная (а может и нет😊), подоплека в этом направлении. Бизнес наших клиентов на 99% «белый». И когда компания содержат ИТ-подразделение, она платит налог на зарплату порядка 30%. А мы, как ИТ-компания, – порядка 7%. Поэтому в самом простом варианте клиенты могут передать своих ИТ-шников нам, и вместе мы можем получить 20% профита, при этом переместив сотрудников в определенную экосистему, которая позволит им стать более адекватными относительно запросов бизнеса.

Заказать обратный звонок

0 0 vote
Рейтинг статьи
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments
близко
Связаться с нами

 

×
Copy link