Приблизительное время чтения 4 минут

Продолжаю серию публикаций о принципах, которыми по моему опыту полезно руководствоваться при организации и автоматизации системы управления производством.

Первая публикация была на тему осмысленного выполнения проекта автоматизации, о том, что именно необходимо понимать на входе в такой проект, чтобы получить от него максимальную пользу.

Второй принцип пришел от наблюдения за проблемами во взаимодействии функциональных подразделений друг с другом при традиционном подходе к управлению . Под традиционным подходом я подразумеваю «нарезание» системы управления предприятием на функции и определение для каждой функции своих показателей, которые исполнители стремятся достичь. Выглядит это примерно так (на примере 3х ключевых функциональных подразделений):

338933_76666-700x500

Отдел сбыта активно ищет клиентов, наращивает объемы заказов и передает их в цеха в виде планов производства. Поскольку сбытом во главу угла ставятся лояльные отношения с клиентами (и это правильно!), то по первому веянию от клиента происходит изменение планов производства: меняются сроки и приоритеты изготовления заказов или добавляются срочные внеплановые заказы.

Все эти изменения «по-живому» валятся на производство, которое лихорадочно пытается подстроиться: доделывает запущенные уже неактуальные партии, несет потери на переналадках оборудования и не успевает вовремя сдать подавляющий объем продукции. В результате пара срочных заказов выполнена вовремя, а все остальные либо просрочены, либо вовсе не произведены.

Таким образом, отдел сбыта выполняет ~20% от начального плана продаж и ~50% от обновленного плана продаж. В итоге клиенты недовольны, отдел продаж недоволен, производство взмылено и тоже, разумеется, недовольно.Metal Worker

Цеха производства, находясь в своих ограничениях и показателях,  так же выстраивают работу по своим критериям оптимальности:

  • запускают в производство “длинные” (экономически обоснованные) партии;
  • минимизируют количество переналадок;
  • догружают незагруженные участки работой впрок под будущие и/или прогнозные потребности (особенно новое дорогостоящее производительное оборудование).

В результате:

    • продукция и полуфабрикаты производятся впрок – наращивается незавершенка или невостребованные запасы продукции;
    • съедаются большие объемы сырья и материалов;
    • увеличенная незавершенка создает путаницу внутри производства.

Получается что в погоне за одним типом экономических улучшений производство получает другие еще бОльшие экономические ухудшения.66983_img_114388

Отдел снабжения в описанных выше условиях находится под «перекрестным огнем»  сбыта и производства: с одной стороны быстро меняющиеся потребности клиентов начинают быстро корректировать потребности в материальном обеспечении, очень инертные к изменениям. С другой – производство требует под свои подстраховки бОльшие объемы материальных ресурсов.

В результате снабжение вынуждено заказывать и хранить большие страховые запасы, затоваривая склады и замораживая деньги. При этом им также приходится докупать небольшие партии материалов, как правило, по завышенной цене.


Несмотря на то, что рассмотренный пример кажется надуманно плохим – это портрет одного из наших реальных клиентов. Парадоксальность ситуации том, что каждое подразделение преследует свои благие и правильные мотивы, но при этом происходит общее ухудшение состояния в каждой составляющей функции.

Почему на ваш взгляд так происходит, какие причины возникновения описанных проблем?

Итак, второй принцип организации системы управления заключается в том, что работа отдельных элементов системы управления производством должна быть подчинена единым целям предприятия. 

Это означает, что сбыт, производство и закупки должны рассматриваться как единая среда управления потребностями с едиными общими целями. Взаимодействие между ними должно быть согласованно такими правилами, которые обеспечивают максимальный общий результат предприятия,  и по возможности, дают им определенную степень свободы для принятия внутренних решений, не нарушающих общей цели.

Таким образом, эффективное управление производством не ограничивается рамками только производственных цехов, а начинается на уровне управления общими потребностями предприятия. Поэтому систему управления производством нужно всегда рассматривать шире, чем управление непосредственно производственными процессами.

А что по вашему может выступать в качестве единой конечной цели производственного предприятия?

Печать статьи

0 0 vote
Article Rating
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments
близко