Как выполнить план продаж? Распределяй, властвуй, анализируй

В предыдущей статье мы говорили, что корректно составленный план продаж (подробнее о том, как составить план продаж тут)- это лишь половина успеха. При этом сам по себе план не выполнится, его важно распределять и не забывать, что эта функция закреплена в людях. Поэтому вторая половина успеха — это грамотное распределение плана продаж по исполнителям. О чём сегодня и поговорим.


     Какие встречаются ошибки при распределении                плана продаж по исполнителям?

У нас есть условие: план продаж, 1 руководитель, 10 менеджеров и 100 тонн продукции, которую необходимо продать. И напрашивается простое решение — каждый менеджер должен продать по 10 тонн продукции.

Но руководитель отдела продаж может думать совершенно по-другому: «Так, 9 менеджеров у меня уже свои проверенные люди, а один какой-то новенький. Поэтому 9 менеджерам я поставлю план по 5 тонн, а этому новенькому поставлю план 55 тонн. Возможно, грубый и довольно утрированный пример (такие махинации могут быть более завуалированы), но он наглядно показывает, как одному специалисту делаем заведомо невыполнимый план при той клиентской базе, которая у него есть. А другим делаем максимально комфортный план для того, чтобы они получили свою мотивацию.

С другой стороны, если мы начнём распределять план ровно по 10 тонн: всем ли нужно распределить по 10 тонн? Почему всем по 10 тонн? Только потому что менеджеров 10?

При этом каждый из них работает с конкретными клиентами, у которых есть своя история продаж. И самый простой вариант – распределить по этой истории. Но, например, у какого-то менеджера есть клиенты, которые продают меньше, и у него история отгрузок соответственно меньше. Значит ли это, что они не имеют потенциал роста или просто клиенты не раскаченные?

А есть другие клиенты, которым продаётся много, но, возможно, это предел их продаж. И когда мы ставим увеличение плана продаж на 10%, то для одного менеджера его выполнить не составит труда, для другого осилить такой план просто невозможно.

И возникает вопрос: а от чего же отталкиваться и по какой базе распределять план продаж? Опять же, распределять исключительно по истории продаж не очень корректно. При этом, когда руководитель ставит план менеджерам, он же начинает ставить его в каких-то разрезах, например, разные группы продукции.

Для примера возьмём производителей мяса.  У них есть как минимум 3 категории продукции: охлажденная, замороженная и переработанная. Это разные группы продукции, которые и продаваться могут по-разному. И распределять, например, план продаж по охлаждённой продукции пропорционально общему объёму продаж будет нелогично. То есть охлаждённую продукцию необходимо распределять именно пропорционально продажам охлаждённой продукции.

Тут появляется много вопросов, ответы на которые ищут немногие. И распределение полученного плана продаж на реальных исполнителей происходит не с точки зрения адекватной базы, а с точки зрения субъективного предпочтения руководителя продаж.

Так вроде бы правильно сформированный план в целом по компании, но неправильно распределённый на отдельных исполнителей, будет неэффективно исполняться. Потому что там, где нужно прикладывать усилия — мы их не прикладываем. А где мы прикладываем, там нет возможности достичь большего результата.


Как должен быть организован процесс распределения плана продаж по исполнителям?

1. Определяем базу распределения

Наиболее адекватной базой распределения мы считаем такой параметр, как ёмкость клиента. При этом под клиентом здесь может подразумеваться и торговая точка, куда мы отгружаем, и какой-то более крупный оптовый клиент.

Важный момент — ёмкость распределения она всегда у клиента. Это не ёмкость торгового представителя, не ёмкость супервайзера, не ёмкость руководителя отдела продаж. Всегда ёмкость – клиент. И если мы не распределяем план до торговой точки, а распределяем его, например, до торгового представителя, то ёмкость торгового представителя равна ёмкости его клиентов, с которыми он работает. При этом ёмкость клиента определяется двумя стратегиями:

Первая стратегия – по истории отгрузок. На неё нельзя совсем не смотреть. Мы должны знать сколько отгружали клиенту раньше.

Вторая стратегия – по параметрам. Так, если мы говорим, что нам нужна ёмкость клиента по продаже охлаждённого мяса, то она может определяться параметрами торговой точки.

Например, наличие холодильников для охлаждённого мяса. При их отсутствии для охлажденной продукции ёмкости в принципе нет. Если же они есть, то какого размера эти холодильники, сколько продукции может быть выложено?

Другой параметр – это, какой трафик через эту торговую точку проходит.

Таким образом, для каждой группы продукции мы можем посчитать свои параметры ёмкости по двум стратегиям – стратегия ёмкости по истории отгрузок и ёмкость по параметрам клиента. Соответственно, у нас появляются 2 цифры, по которым мы уже можем принять решение. И мы понимаем, что разные торговые точки могут иметь разную ёмкость по разным товарным категориям.

Вернёмся к примеру с производителями мяса. Какие-то торговые точки не торгуют охлажденной продукцией, только заморозкой. И пытаться на них распределять план по охлажденному мясу бессмысленно. Там может быть только заморозка. А другие, наоборот, не занимаются заморозкой и у них нет морозильников, которые позволяют её хранить. Поэтому мы вводим такой параметр, как вид ёмкости. И исходя из тех товарных категорий, которыми мы занимаемся, формируем перечень видов ёмкостей, которые должны рассчитываться для клиентов, с которыми мы работаем. А для распределения плана по каждому клиенту в разрезе вида ёмкости мы должны рассчитать его ёмкость.

2. Как выполняется распределение плана продаж?

Мы считаем, что сама процедура распределения всё-таки должна выполняться человеком, поэтому оно должно происходить сверху вниз. И когда мы получаем план продаж по товарным категориям и по каналам продаж (алгоритм составления плана продаж по товарным категориям и SKU  в прошлой статье), то этот план сначала попадает в руки руководителя отдела продаж. Он, как правило, отвечает либо за какой-то канал, либо за какую-то товарную категорию в канале (всё зависит от размера компании). В крупной компании может быть одна товарная категория, один канал и свой руководитель продаж. Где-то может быть один руководитель, который отвечает за всё. Но у каждого руководителя отдела продаж появляется некоторое количество цифр, которые он должен распределить по исполнителям.

Классическая схема организации для прямых продаж:

руководитель отдела продаж – супервайзер торговый – представитель

  • Тогда логично, что руководитель отдела продаж будет сначала распределять план продаж на супервайзеров, пропорционально ёмкости супервайзеров (ёмкость всех клиентов, которые обслуживаются всеми торговыми представителями, которые под этим супервайзером). При этом руководитель смотрит на результаты распределения в системе, то есть, как предлагает распределить система. При необходимости он может сделать экспертные корректировки и сформировать план продаж на конкретных супервайзеров.
  • Далее супервайзеры получают свой план продаж. Они соответственно распределяют его пропорционально ёмкости торговых представителей (складывается исходя из ёмкостей их клиентов) и формируют план продаж по торговым представителям.

В конечном варианте мы получаем план продаж, где видно:

  • какая товарная категория
  • в какую торговую точку
  • каким торговым представителям
  • под руководством какого супервайзера
  • в каком объёме должна продаваться.

И у нас получается не просто план продаж по компании: мы точно знаем, кто будет продавать; почему и где мы будем прирастать.

3. С какой периодичностью проводить план — фактный анализ?

Получив план продаж по торговой точке, по каждому клиенту и по торговым представителям, необходимо его анализировать. В случае с торговыми представителями есть смысл анализировать план-факт для оценки исполнимости подневно. Ведь мы точно знаем, в какой день торговый представитель входит в какую торговую точку. Имея план продаж на месяц, зная уже факт исполнения, зная сколько мы должны до конца месяца ещё допродать, зная сколько посещений осталось, мы знаем план на каждый день, на каждое посещение в торговую точку. И логично супервайзеру анализировать его подневно.

В случае, если это не прямые продажи, а работа с клиентами, где у нас нет такой чёткой периодичности, то план-факт нужно проводить как минимум раз в неделю, но не реже. Это позволит избавляться от нелинейного исполнения плана продаж в течении периода. Продажи должны происходить равномерно, с поправкой на сезонность, которая может быть в том числе внутри месяца.


Что даёт детально распределённый план продаж по исполнителям?

  • Избавляет от субъективности формирования планов продаж на отдельных исполнителей. Это позволяет поддерживать наиболее здоровый микроклимат в коллективе.
  • Позволяет аудировать цифры. В случае отклонения мы понимаем, на ком мы отклоняемся, на какой товарной категории и на какой торговой точке.
  • Детально составленный план, особенно для новых исполнителей продаж, даёт лучшее понимание, как его исполнять. Например, когда приходит новый торговый представитель и ему говорят: вот тебе территория, иди, продавай на миллион. Конечно, у него нет понимания — что идти продавать, на какие товарные категории есть потенциал, какие уже проработаны. А когда он получает план по торговым точкам, да ещё и план продаж на день посещений (это в случае, если мы ведём управление ежедневно), то торговый представитель имеет более понятную цель.

Четкое понимание сотрудником его задач – это уже существенная часть их выполнения


Конечно, чтобы построить план продаж и обеспечить его исполнение, нужно обращать внимание на множество деталей. Но при этом они  всё-таки подчиняются алгоритмам и определённым правилам. Таким образом, план будет построен не на талантах специалистов, а на конкретных технологиях. И на самом деле на рынке FMCG больше алгоритмичного, чем кажется на первый взгляд.

Печать статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *